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Marechal Cândido Rondon, PR
Existe uma ilusão silenciosa que quebra empresas todos os dias - inclusive aquelas que parecem estar indo muito bem. É a ilusão do faturamento.
Você olha para os números, vê vendas acontecendo, dinheiro entrando, agenda cheia, pedidos sendo fechados… e acredita que está lucrando. Afinal, “se está vendendo, está dando certo”, certo?
Errado. E é aqui que começa o problema real.
O problema: vender muito e ainda assim não ter dinheiro
Atendi uma empresária na BeeHive BPO que fatura R$ 80 mil por mês. Loja cheia de produtos, equipe trabalhando, clientes satisfeitos.
No papel, parece sucesso.
Mas, na prática, ela vive no limite:
Para manter esse estoque a empresa demandava de um capital de giro elevado, no entanto não havia capital de giro em seu fluxo de caixa. Aqui o problema se intensifica: a empresa vendia bem, só que para conseguir comprar antecipava praticamente tudo o que vendia, ou seja, além de não ter capital de giro suficiente acabava pagando juros aos bancos. Além disso a mesma comprava em 2 ou 3 vezes de seus fornecedores, mas vendia em até 10 vezes e na maioria dos casos sem entrada, pro seu fornecedor era ótimo, mas pra loja o rombo no fluxo de caixa só ia aumentando.
Outro problema identificado, a empresa tinha um excelente sistema, mas não o alimentava corretamente, basicamente utilizava apenas para emissão de boletos e de notas fiscais - já que era mais rápido via sistema do que no site da prefeitura, aqui ela relatava que tinha mais agilidade, mas não era bem assim, ela ganharia agilidade se tudo estivesse no sistema: seus custos fixos e variáveis, contas a pagar e a receber, etc.
Eram tantos detalhes que ela mesma relatou que não sabia por onde começar a organizar, porem era necessário já que os bancos estavam “fechando as portas” para empresa pegar mais capital de giro, o endividamento estava elevado, nada atrasado, no entanto a empresa só vinha conseguindo honrar com seus compromissos assumindo novos empréstimos - mais um perigo à sustentabilidade da empresa.
E o mais perigoso: ela acreditava que o problema é “precisar vender mais”. Só que não é. O problema é que ela não sabe se tem lucro de verdade.
E isso acontece com mais empresas do que você imagina.
O erro mais comum: confundir faturamento com lucro
Faturamento é tudo o que entra. Lucro é o que sobra.
Simples assim - mas ignorado na prática.
Porque entre o dinheiro que entra e o dinheiro que sobra, existe um caminho cheio de “vazamentos invisíveis”:
O resultado? A empresa gira, gira… e não sai do lugar.
A pergunta que poucos fazem (mas deveriam)
Se você parar hoje de vender por 30 dias, sua empresa se sustenta?
Se a resposta for não, você não tem lucro saudável. Você tem sobrevivência operacional.
E sobreviver não constrói negócio - só prolonga o risco.
Lucro saudável vs. crescimento perigoso
Nem todo crescimento é bom. Aliás, um dos cenários mais perigosos para uma empresa é crescer sem controle financeiro.
Porque crescer exige:
Se o lucro não acompanha esse crescimento, o que acontece?
A empresa cresce… e quebra maior.
Esse é o chamado crescimento perigoso. Agora, o lucro saudável funciona diferente:
Crescer com lucro é expansão. Crescer sem lucro é pressão.
Para onde está indo o dinheiro da sua empresa?
Essa é a pergunta mais desconfortável - e mais necessária.
Porque, na maioria dos casos, o dinheiro não “some”.
Ele está indo para algum lugar. O problema é que o empresário não sabe para onde.
Na prática, os principais destinos são:
E aqui entra um ponto importante: O problema não é falta de dinheiro.
É falta de clareza sobre o dinheiro.
O ponto de virada: quando o empresário passa a enxergar o jogo
Vamos voltar à empresária do início.
O que mudou o jogo dela não foi vender mais. Foi entender os números.
O primeiro passo e mais importante (começar era preciso), foi levantar todos os custos e despesas da empresa e colocar no sistema, assim ela teria uma visão clara de tudo o que precisava pagar em seus devidos vencimentos. Depois fizemos isso com as receitas, assim ela saberia quanto tinha para pagar e quanto tinha para receber semana após semana.
Ao levantarmos o estoque através de seus balanços identificamos que a mesma possuía quase R$2 MI em estoque, ou seja, seu dinheiro estava ali. No segundo passo estipulamos uma meta de não comprar nada até diminuir esse estoque em pelo menos 10%, assim ela começaria a ter um “fôlego” - e sabe o que identificamos? Que muitas vezes ela comprava sendo que já tinha o produto em estoque, porem por não ter um controle e ter um estoque alto ela não conseguia nem visualizar o que tinha na loja e no depósito. Em meio á essa fase a empresária identificou produtos que não tinham saída, ou não estavam mais na “moda” e ela mesma sabia o que precisava fazer: liquidar esses produtos para trazer recursos para o caixa e aqui tive que alertá-la que esses itens ela teria que trabalhar uma condição diferenciada, nada de vender em 10 vezes, o desconto considerável seria para pagamento a vista ou no cartão para 30 dias, afinal tinham produtos que já estavam pagos há meses ou até anos. Com o padrão definido a empresária iniciou a divulgação da “promoção” e o resultado: na primeira semana da promoção ela já atingiu a meta dos 10% do estoque que precisava reduzir, e não precisou de mais um capital de giro para honrar com os pagamentos do mês e o melhor de tudo é que os clientes que vieram comprar na promoção acabaram comprando outros itens da loja.
Com esse fôlego no seu caixa, era hora de olhar para os recebíveis já que ela antecipava tudo o que vendia, ainda não era possível cancelar as antecipações já que ela tinha vários compromissos á pagar, mas agora sabia quanto, quando e aonde tinha que pagar. Foram cerca de 4 meses até eliminar os valores mais altos com fornecedores e só aí ela “pôde” voltar a comprar. Ela parou de vender? não! Pelo contrário, tendo em mãos as informações de seus compromissos ela voltou seus esforços na estratégia e o faturamento da empresa se manteve. Seus clientes a elogiaram pois havia até mais espaço na loja, conseguiam ver melhor os produtos. E ela passou a fazer compras direcionadas, se o cliente falava que não era aquele produto que ele queria, ela tentava entender o que ele queria, falava com seus fornecedores, enviava fotos aos clientes e eles dando ok então ela comprava. Outra mudança significativa: produtos sob encomenda apenas com “sinal” (entrada) assim ela garantia que seu cliente ficaria com o produto e aliviava os custos iniciais (1ª parcela fornecedor, frete, etc).
Ela começou pelo básico — mas fez o básico bem feito:
E o mais importante: Ela passou a tomar decisão baseada em número - não em sensação.
O resultado?
Isso é lucro de verdade.
Como saber se sua empresa realmente dá lucro (na prática)
Sem complicação. Você precisa de três clarezas:
1. Quanto custa operar sua empresa por mês
Inclua tudo:
2. Qual é a sua margem real por venda
Não é o preço menos o custo direto. É o preço menos:
Só assim você encontra a margem verdadeira.
3. Quanto sobra no final do mês (de forma consistente)
Lucro não é um mês bom. Lucro é repetição.
Um ajuste simples que muda tudo
Se você quer começar agora, faça isso:
Pegue o faturamento do último mês e responda:
Se você não souber responder com clareza, esse é o seu primeiro problema. E também a sua maior oportunidade.
Como transformar faturamento em riqueza
Aqui está o ponto que separa empresas que sobrevivem das que prosperam.
Faturamento paga contas. Lucro constrói patrimônio.
Mas isso só acontece quando existe intenção e processo. Na prática, você precisa:
1. Definir uma meta de lucro (antes de vender)
Não espere “ver o que sobra”.
Decida quanto precisa sobrar.
2. Ajustar preço e estrutura para garantir essa meta
Se o preço não sustenta o lucro, ele está errado.
Simples — mesmo que desconfortável.
3. Criar disciplina financeira
4. Separar lucro de caixa operacional
Lucro não é dinheiro disponível.
Mas ele precisa, ao longo do tempo, se transformar em dinheiro disponível.
E isso exige gestão.
O erro silencioso que trava empresas
Muitos empresários evitam olhar para os números porque têm medo do que vão encontrar. Mas ignorar não resolve. Só adia.
E quanto mais tempo passa, mais caro fica corrigir. A verdade é simples:
Você não precisa vender mais para ter mais lucro.
Você precisa entender melhor o que já vende.
Conclusão: lucro não é sorte - é gestão
Empresas não quebram por falta de esforço. Elas quebram por falta de clareza.
Lucro de verdade não é um acidente. É uma construção.
Ele nasce quando o empresário para de operar no automático e começa a tomar decisão com base em dados. E o melhor?
Você não precisa de um sistema complexo. Precisa de consciência financeira.
Porque no fim do dia, a pergunta que realmente importa não é: “Quanto minha empresa faturou?”
É: “Quanto disso ficou comigo - de forma saudável e sustentável?”
Se você não souber responder isso com segurança hoje, talvez seja exatamente aí que esteja o maior gargalo - e também o maior potencial de crescimento do seu negócio.
As opiniões expressas neste texto são de responsabilidade exclusiva do autor e
não reflete, necessariamente, o posicionamento editorial da Revista Especiais.
